Le projet Deucalion, étape 2 : le business plan

J'ai commencé il y a peu à vous exposer mon projet de créer une nouvelle offre de médiation technique. Voici la suite de mes aventures.

De l'idée au projet : le business plan

À l'épisode précédent, je vous ai exposé comment j'ai conçu une offre innovante. L'idée, c'est bien, mais ça ne suffit pas. Il faut voir si c'est viable. Et mettre des chiffres là-dedans. On appelle cela un business plan.

Pour ceux qui n'auraient jamais fait l'exercice, voici en gros les grandes lignes :

• Le business plan (plan d'affaires, en bon français, ou BP pour les avertis), c'est un exposé. On va décrire dans une sorte de rapport tout ce qu'on peut savoir sur la future activité sans l'avoir encore lancée. C'est utile pour qu'un partenaire ou un investisseur comprenne de quoi il s'agit.
• Une bonne partie du BP est descriptive. 
• On décrit l'activité : comment on réalise le produit ou le service, comment on gagne de l'argent. 
• On décrit l'environnement : qui sont les clients, qui sont les concurrents (il y en a toujours, même s'ils sont indirects), qui sont les partenaires qui vont nous aider. 
• On décrit les ressources humaines : l'équipe qui se lance dans l'aventure, les recrutements qu'on envisage. 
• On décrit la stratégie du projet : par quoi commencer, quelles sont les priorités. 
• On décrit les aspects juridiques, administratifs...
• Bref, on aide le lecteur à se faire une idée de l'activité, et à montré qu'on a bien réfléchi à tout ce qui pouvait l'être. Cela nécessite de la documentation, de la recherche d'informations. C'est long, verbeux. Mais le jeu en vaut la chandelle : on se fait une bien meilleure idée de son projet en essayant de rédiger son BP.
• Et le BP se termine par la partie peut-être la plus soporifique (encore que la partie juridique n'est pas mal non plus) : les prévisions financières.

En fait, c'est pourtant dans cette dernière partie que réside la substantifique moelle du business plan.

La modélisation de l'activité

Abordons ces prévisions financières. Fini les grands discours, place aux calculs. Enfin, presque.
Oui, presque. Car avant de faire des calculs, il faut savoir lesquels on doit faire. Et c'est là que l'exercice prend tout son sens.
En effet, il faut estimer combien d'argent rentre et sort pendant une période de 3 à 5 ans. Et pour mettre des chiffres dans les cases, il va falloir deux choses :

1. Des informations : prix des fournitures, des services divers et variés qu'on va être amené à acheter, salaires...
2. Des hypothèses : sur les volumes des achats et ventes, sur le prix du produit ou service qu'on vend, sur les ressources humaines qu'on doit embaucher...

L'air de rien, les recherches d'information vont permettre autant d'alimenter les calculs que la partie descriptive du business plan. Ainsi, si vous avez un projet de vente d'ananas à roulettes (bonne chance !), il faut connaître le prix des ananas (tient, il varie fortement de mois en mois) et des roulettes (c'est plus stable), et inclure des hypothèses sur la fluctuation des cours. Et ce sera un paragraphe en soi dans le business plan.

Aussi bon soyez-vous dans la recherche d'informations, vos calculs seront FAUX. Il y a toujours une part d'imprévisible dans une nouvelle activité. Ne serait-ce que le niveau de vente. Cela ne vous dispense pas d'être rigoureux, mais il est plus important d'identifier les dépenses et revenus essentiels et de tenir compte de leurs variabilités que d'avoir pensé au nombre précis de stylos que vous allez acheter. Un bon physicien sait ça. Un bon rédacteur de business plan aussi.
Les prévisions financières ne se calculent pas du premier coup. Votre premier calcul vous montrera certainement que vous êtes dans les choux : votre activité perd de l'argent, et il va falloir réduire les frais. Pas de voiture de fonction pour vos 1500 employés. D'ailleurs, vous n'en aurez pas 1500, mais 5. Vous n'êtes pas le fondateur du nouveau Google. La preuve : vous êtes en France (ou en Belgique, au Québec, en Algérie...) mais pas aux États-Unis.
Et il faut reprendre les calculs, modifier tel paramètre, regarder le résultat, modifier tel autre. Le prix de 100 € pour vos ananas à roulette ne suffit pas ? Essayez à 200 €. C'est rentable ? Très bien. Mais va falloir les vendre, vos 50 000 ananas à roulettes. Avec 3 vendeurs, vous êtes sûr que ça suffira ?
Bref, on itère, jusqu'à ce qu'on ait des prévisions financières satisfaisantes avec des hypothèses réalistes. On appelle cela le scénario optimiste (ce que vous pensez être réaliste est vraisemblablement très optimiste),
Après, on bâtit des scénarios moins favorables : un scénario intermédiaire, et un scénario pessimiste. C'est pour rassurer les investisseurs : ils voient que vous avez considéré la pire des catastrophe, et identifié ce que vous ferez à ce moment-là. Si je ne vends que 10 000 ananas à roulettes, je n'embauche pas de 3ème vendeur. La réalité sera de toutes manières probablement pire que votre scénario pessimiste.
Et voilà : vous avez vos prévisions financières. Et l'exercice a abouti à un projet précis, dimensionné, rentable. Vous savez parler de votre entreprise dans 3 ans. Vous connaissez le prix des ananas à roulettes que vous allez vendre. Et vous savez que vos économies ne suffisent pas à financer le capital nécessaire.

Prochaine étape : la recherche d'investisseurs

Il s'agit désormais de trouver des investisseurs pour combler votre besoin de financement. C'est le cas de mon projet Deucalion. Ce sera l'objet de mon (ou mes) futur(s) article(s) sur le sujet.
Au fait, vous voulez voir mon business plan ? Il est ci-dessous :

Business plan Deucalion from Stéphane Gasser