mardi 1 février 2011

Pour bien démarrer : la définition du besoin

Qui recherche la lune, ne voit pas les étoiles.
Avant de rechercher une ressource technique à l'extérieur de l'entreprise, il est important de bien définir ce que l'on va chercher. A plus forte raison, quand on délègue cette recherche.
Nous allons d'abord voir pourquoi le besoin doit généralement être clarifié, puis nous allons aborder la manière de mettre à jour les attentes qui correspondent à ce besoin, et enfin présenter le document qui formalise ce besoin : le cahier des charges.

Clarifier le besoin

Lorsque l'on démarre un projet (et une mission de médiation technique en est un), le but motivant le lancement du projet n'est pas toujours clairement formulé. Ainsi, vouloir "améliorer" tel ou tel produit ou vouloir le rendre "plus facile à utiliser" sont des ambitions légitimes mais elles sont exprimées de manière vague. C'est encore plus vrai d'un projet innovant, car il est probable que l'on ne sache pas exactement à quoi l'innovation va ressembler.
Il se peut aussi que le but qui vient spontanément à l'esprit soit décalé par rapport au besoin, c'est-à-dire qu'il n'y répond pas vraiment ou que dans une dimension étroite.
Les problèmes de la tour de Pise illustrent les conséquences d'une solution à un besoin mal formulé.

L'usine à saucisson
Une usine produit des tranches de saucisson. Elle souhaite augmenter sa production. Le directeur fixe comme but d'augmenter le nombre de tranches de saucisson produites par jour de 10%. 
Au bout d'un mois, le but est atteint, mais les bénéfices attendus ne décollent pas. Le directeur s'aperçoit alors que pour augmenter le nombre de tranches produites, le chef de projet a réduit l'épaisseur moyenne des tranches, mais sans augmenter le poids total de saucisson produit en une journée. Or le saucisson est vendu par cette usine au poids et non au nombre de tranches.
Le but donné est donc décalé par rapport au besoin de l'usine.


Les risques de partir d'une demande floue ou d'un but décalé sont :
  • d'atteindre un but qui s'accorde avec cette demande, mais qui ne satisfait pas le demandeur,
  • de s'égarer dans les diverses possibilités d'interprétation de la demande en perdant du temps et en gaspillant des moyens,
  • de trop restreindre le projet et d'échouer en raison de contraintes rendant dès le départ le succès impossible,
  • ou encore de s'embarquer sur une voie peu innovante en passant à côté d'une possibilité d'innovation majeure.
Il est donc important de bien clarifier le besoin avant de proposer un ou
plusieurs buts à une mission de médiation technique. Il faut connaître les
attentes
avant de fixer des buts.

Éliciter les attentes

Les attentes des initiateurs d'un projet innovant sont rarement exprimées, et quand elles le sont, elles peuvent l'être de manière implicite à travers l'expression d'objectifs plus ou moins pertinents. La mise à jour de ces attentes s'appelle l'élicitation, terme que l'on retrouvera également plus loin.

L'un des rôles du médiateur technique est d'éliciter ces attentes, afin de délimiter la problématique, de hiérarchiser les exigences et de mettre en évidence d'éventuelles contradictions.
Diverses méthodes d'élicitation des attentes existent, souvent issues de l'ingénierie informatique. On peut citer des méthodes d'entretien (interview des personnes à sonder), des méthodes ethnographiques (suivi de personnes pendant qu'elles font leur travail)...Les plus adaptées à une mission de médiation technique sont des méthodes d'entretien.

La méthode des 3 "pourquoi ?"
Après avoir posé une question ouverte à une personne à sonder, comme "de quel type de machines avez-vous besoin ?", et obtenu une réponse, le médiateur technique demande pourquoi il a donné cette réponse, puis pourquoi il a donné cette nouvelle réponse, et il recommence une troisième fois.
La première réponse traduit souvent une réflexion, et les réponses suivantes remontent l'enchaînement des idées jusqu'à l'attente initiale.
Il va de soi que le chiffre de 3 questions est approximatif et doit être adapté à l'interlocuteur, mais l'expérience montre qu'il est souvent utile d'aller jusqu'à 3. Il est bon de prévenir l'interlocuteur avant d'utiliser la méthode, car elle peut être pénible.


L'élicitation conduit ainsi, à partir des attentes plus ou moins bien formulées, voire tacites, des responsables du projet innovant, à une liste d'exigences.

Rédiger un cahier des charges

Les exigences peuvent être de trois natures.
Une exigence est :
  • une contrainte si elle traduit une condition qui doit être respectée strictement (exemple : le prix unitaire doit être inférieur à 10 €),
  • un souhait, si elle traduit une condition qu'il est souhaitable mais pas obligatoire de respecter (exemple : si le produit est muni de poignées, c'est mieux),
  • ou un objectif si elle indique une direction vers laquelle modifier une caractéristique (exemple : il faut réduire la température du procédé le plus possible).
La nuance est importante, car la faisabilité d'une mission dépend seulement des contraintes. Si le médiateur identifie des contradictions entre les contraintes, ou entre ces contraintes et la réalité, la mission ne peut conduire au succès. Si les exigences ne sont pas revues de manière à lever ces contradictions, la mission s'achève sur un échec.

Illustration mathématique
L'image suivante illustre mathématiquement, pour un système dépendant de deux variables x et y, l'ensemble des valeurs autorisées pour ces deux variables par un ensemble de contraintes linéaires (chacune se traduisant par le fait d'être sous une droite). Dans cet exemple, l'ensemble autorisé (en orange) montre qu'il existe des solutions qui respectent toutes les contraintes, et il n'y a pas de contradiction essentielle.

Les souhaits et objectifs servent à comparer différentes entreprises identifiées lors de la recherche entre elles, pour choisir avec quelle entreprise négocier en priorité.
Les souhaits et objectifs peuvent également être contradictoires, mais dans la mesure où leur exigence n'est pas stricte, la faisabilité de la mission n'est pas mise en cause. Par contre, si plusieurs entreprises sont identifiées, il se peut que certaines soient meilleures que d'autres pour une exigence mais pas pour une autre. On peut éventuellement définir une règle de sélection pour classer entre elles ces entreprises, par exemple en hiérarchisant les objectifs et les souhaits.
En l'absence de contradictions manifestes entre contraintes au départ, la liste d'exigences devient un cahier des charges explicitant les contraintes, les souhaits et les objectifs de la mission, ainsi que d'éventuelles règles de sélection.
La recherche sera réussie si les contraintes sont réalisées par une entreprise prête à collaborer, indépendamment des objectifs et des souhaits, mais le médiateur cherchera à satisfaire au mieux les souhaits et objectifs du cahier des charges dans l'intérêt du projet innovant.

Une mission typique
Une entreprise cherche à louer un équipement de découpe pendant trois semaines (contrainte) pour des essais . Cet équipement doit couper du bois et du plastique (contraintes), si possible également du métal (souhait), et doit être la moins chère possible (objectif).
Aucun fabricant d'équipement adéquat ne propose de période d'essai aussi longue. Deux entreprises, Alpha et Bêta, disposent d'un équipement coupant du bois et du plastique et sont prêtes à le louer pendant trois semaines.
L'équipement d'Alpha ne coupe pas le métal, et Alpha le loue 1 000 € ; celui de Bêta coupe le métal, et Bêta le loue 5 000 €.
La recherche est un succès, mais les deux équipements ne peuvent pas être départagés car l'objectif (prix minimal) et le souhait (découpe du métal) les classent dans l'ordre opposé. En l'absence de règle de sélection, le médiateur
doit demander aux responsables du projet innovant quelle entreprise il doit privilégier dans la négociation.


Le cahier des charges formalise ainsi la définition du besoin. Il sert de
référence pour valider la conformité de l'exécution d'une mission avec le
besoin.