mardi 1 février 2011

Pour disposer de la ressource : la négociation

Si deux hommes sont d'accord sur tout, c'est qu'un seul des deux pense. (Lyndon Johnson)
Pour chaque entreprise disposant de la ressource technique recherchée, il faut parvenir à un accord de mise à disposition de la ressource en question. Mais l'accord ne peut être obtenu qu'après une négociation, car l'entreprise identifiée est en droit d'attendre une contrepartie.
Nous allons d'abord indiquer qu'une négociation se prépare en s'informant, puis que l'ordre du jour doit aborder un certain nombre de points essentiels, et que la négociation démarre en créant une relation avec le partenaire. Par la suite, nous allons souligner qu'il faut privilégier la création de valeur pour l'ensemble des parties avant de répartir cette valeur, et enfin qu'il faut savoir finaliser la négociation en formalisant le désaccord en cas d'échec ou en contractualisant l'accord en cas de succès.

Se préparer à négocier

Le médiateur technique ayant identifié une entreprise potentiellement partenaire prend contact avec son dirigeant ou l'un de ses délégués qualifiés, sollicite et obtient un rendez-vous pour lui proposer une affaire. La négociation démarre en pratique dès ce premier rendez-vous, et il est utile pour le médiateur de s'être préparé avant de négocier, afin d'optimiser ses chances de conclure.
Il faut identifier le plus tôt possible l'ensemble des parties prenantes de la négociation : le médiateur et son interlocuteur chez l'entreprise identifiée par la recherche, mais également les initiateurs de la mission de médiation technique et l'équipe projet du côté de l'entreprise qui recherche, et les dirigeants et experts techniques potentiellement impliqués du côté de l'entreprise identifiée par la recherche. En effet, toutes ces personnes peuvent avoir une influence sur la négociation dans la mesure où leurs intérêts sont en jeu, intérêts qu'il faut identifier également. Le cahier des charges résume déjà une partie de ces intérêts (lié essentiellement aux initiateurs de la mission), mais les autres dépendent notamment de l'entreprise identifiée.

Modalité d'une mise à disposition de four
Une entreprise souhaite tester un four à hydrogène pour traiter des pièces mécaniques. Elle est prête à louer cet équipement 10 k€ pour deux semaines d'essais. Elle a identifié un laboratoire universitaire qui dispose de ce type de four, et qui s'en sert suffisamment peu pour pouvoir le mettre à disposition de l'entreprise.
Pourtant, le laboratoire ne souhaite pas mettre ce four à disposition de l'entreprise, même pour 10 k€. L'entreprise, qui n'est pas prête à offrir plus, est tentée de laisser tomber, mais à tout hasard, elle demande au laboratoire ce qui
l'empêche de conclure un accord à ce prix. Le laboratoire lui explique alors que ce n'est pas une question d'argent, mais qu'il est tenu par un accord de subvention européenne d'utiliser ce four à des fins pédagogiques uniquement.
Un accord est alors trouvé : l'entreprise finance un stage d'étudiant d'un mois, dont le sujet consiste à tester le traitement thermique des pièces. Avec les frais
d'encadrement et de mise en œuvre du four, le coût de l'opération est de 4 k€.


Il faut ensuite imaginer un ensemble d'accords négociables qui paraissent satisfaire les intérêts de chacun. La créativité est ici un atout, car plus on a réfléchi à diverses formes d'accords, plus on a de chances d'en trouver une qui convienne à l'entreprise avec qui on négocie. Cet ensemble est amené à évoluer en cours de négociation, d'autres accords négociables pouvant être proposés pendant la discussion.
Il est également utile d'identifier des repères objectifs permettant d'ancrer la négociation sur des éléments acceptés par les parties prenantes. Il peut s'agir de prix du marché, de règles de droit, de précédents...et en particulier, de la référence importante qui est la situation pour les parties en l'absence d'accord.

Le tarif horaire des sociétés de conseil en technologie
Lors d'une négociation, une entreprise identifiée propose de mettre un technicien, expert en découpage d'acier, à disposition pendant 3 jours pour 10 k€.
Le médiateur technique fait observer que la proposition est excessivement chère, car la journée est facturée à plus de 3 k€ alors que les sociétés de conseil en technologie pratiquent des tarifs journaliers typiquement entre 400 et 1 000 €. Ce qui est sans doute déjà bien supérieur au tarif horaire du technicien.
L'entreprise, qui sait ne pas être la seule à pouvoir proposer son savoir-faire, se ravise et propose alors un prix de 3 k€ pour 3 jours.


La communication doit être maîtrisée : certaines informations doivent être tenues confidentielles pendant la négociation, alors que d'autres peuvent faire l'objet d'un échange, et d'autres encore doivent être données dès que possible. Il convient de les identifier au préalable.
Enfin, il s'agit de convenir du déroulement de la négociation : les sujets à débattre et leur ordre de discussion, la durée et le rythme des débats, le lieu et l'endroit...
La préparation peut prendre du temps mais elle en fait gagner pendant la négociation et mérite donc d'être soignée.

Définir l'ordre du jour

La négociation vise à établir un accord qui permettra la mise à disposition de la ressource technique d'une entreprise à l'autre. Pour assurer que la mise à disposition soit satisfaisante pour chaque
entreprise, il est important que la négociation aborde certains éléments-clés :
  • la finalité de la mise à disposition,
  • la chronologie de la mise à disposition,
  • les ressources humaines à faire intervenir,
  • les moyens matériels à prévoir,
  • le rôle de chacun,
  • la sécurité,
  • et la contrepartie de la mise à disposition.
La finalité est importante à préciser, car la mise à disposition d'une ressource technique, nouvelle pour l'une des entreprises, peut aboutir à des situations imprévues par la négociation, et il sera plus facile de s'adapter à ces imprévus si la finalité est clairement formulée.
Préciser la chronologie signifie préciser les dates de début et de fin de mise à disposition, mais aussi la répartition journalière, hebdomadaire ou mensuelle de la ressource entre les entreprises, les horaires de la mise à disposition, la durée d'exploitation de la ressource... c'est-à-dire tout aspect temporel pertinent.
Les ressources humaines nécessaires dépendent de la nature de la ressource : s'il s'agit d'un expert qui doit livrer ses connaissances, a priori seul cet expert est concerné. Par contre, s'il s'agit d'un équipement, il est possible que sa mise à disposition s'accompagne de la mise à disposition de personnels techniques pour manipuler l'équipement ou pour vérifier que l'équipement est correctement manipulé.
Les moyens matériels utiles sont également dépendant de la nature de la ressource : un expert de procédé industriel pourra avoir besoin d'utiliser son procédé à des fins de démonstration, alors qu'un équipement nécessitera de l'énergie, éventuellement des consommables...

Le savoir-faire d'un métallurgiste
Dans l'industrie métallurgique circule une anecdote célèbre. Un technicien, ayant travaillé sur la mise au point d'un nouvel alliage aux propriétés exceptionnelles, part à la retraite. Après son départ, son entreprise se montre incapable de reproduire cet alliage. 

Le retraité est interrogé longuement sur sa méthode, mais il est toujours impossible pour l'entreprise de reproduire l'alliage malgré ses précisions. Finalement, le retraité est rappelé à l'usine pour montrer comment il s'y prend.
Le technicien s'exécute. Il reproduit les gestes qu'il a fait des années durant, et qu'il a décrit au préalable. Au bout d'une heure, travaillant dans la chaleur, il va chercher une boisson fraîche en cannette d'aluminium, la boit, et jette la cannette dans le mélange métallique en fusion, comme il en a l'habitude.
Stupéfaction des observateurs : ce geste qui parait négligeable au technicien (qu'est-ce qu'une cannette par rapport à la grande quantité de métal qu'il manipule ?) correspond en fait à l'addition dans l'alliage d'une quantité d'aluminium infime mais suffisante pour améliorer considérablement les propriétés de l'alliage.
Ce point illustre qu'il est souvent important d'observer les experts dans leur environnement, et non pas de se contenter d'entretiens. La négociation doit aborder la disponibilité de l'expert, mais aussi de l'équipement qu'il manipule si cela est pertinent.

Le rôle de chaque intervenant des deux entreprises doit être défini avec attention, afin d'être le plus efficace possible.
La sécurité est un aspect essentiel à aborder, car un équipement mal utilisé ou l'observation d'un expert en manipulation par un individu sans protection peuvent conduire à un accident dont les conséquences vont potentiellement au-delà de l'échec simple de la mise à disposition.
Enfin, la contrepartie de la mise à disposition d'une ressource technique est a priori de nature financière, et il faut négocier les montants, fixes et variables, de la rétribution de l'entreprise proposant sa ressource. Mais la contrepartie peut aussi comporter d'autres aspects : partage de propriété industrielle (si la ressource permet de développer une innovation brevetable), autorisation de publier (pour un organisme de recherche public), accord de partenariat commercial...
Il convient donc, avant d'entamer les discutions, de s'accorder sur un ordre du jour incluant ces points.

Démarrer la négociation par le relationnel

Avant d'entamer le fond de la négociation, il est essentiel de mettre les négociateurs dans de bonnes conditions. En particulier, le contact doit devenir une relation, c'est-à-dire que les négociateurs doivent apprendre à se connaître. Le médiateur doit chercher à trouver des sujets d'intérêt commun, à s'intéresser à la personnalité de son interlocuteur, afin que l'atmosphère soit propice aux négociations.
L'attitude du médiateur doit être une attitude d'écoute, tournée vers son interlocuteur. Cela lui permet de mieux comprendre les intérêts de l'autre, et sa prise de parole ultérieure est plus aisément entendue.
Les émotions font partie des éléments qui peuvent perturber la négociation. Elles peuvent parfois servir d'armes de négociation, mais c'est à proscrire car dans ce cas elles peuvent gâcher la relation fragile entre les négociateurs. Par contre, il est important de savoir gérer les émotions de l'autre. L'écoute est un premier niveau de parade aux émotions de l'autre, le suivant étant d'utiliser l'émotion de l'autre pour être constructif (ce qui requiert beaucoup de maîtrise de soi), et le troisième étant de signifier que l'émotion vous pose problème et de proposer de changer de façon de procéder (discuter des règles de communication, prendre une pause, voire suspendre la discussion).

Créer de la valeur avant de la répartir

La négociation ne doit pas être réduite à une bataille pour avoir la part du lion dans l'accord. En effet, il est souvent possible d'augmenter la satisfaction de l'ensemble des parties, de créer de la valeur, en proposant une modification à un accord négocié, voire une autre modalité d'accord. La créativité des négociateurs doit être mise en œuvre pour trouver le meilleur accord possible pour l'ensemble des parties.

L'entreprise et le laboratoire
Lorsqu'une entreprise privée négocie avec un laboratoire universitaire, chaque partie a des intérêts très différents. L'entreprise vise par exemple à trouver un accord financièrement intéressant et à disposer rapidement du savoir-faire du laboratoire, alors que le laboratoire cherche à publier des articles scientifiques et à financer des étudiants. 

Dans cette situation très dissymétrique, la création de valeur est plus facile que lorsque les partenaires partagent les mêmes caractéristiques, car chaque partie peut aisément faire des concessions sur les intérêts de l'autre et réciproquement.
Par exemple, le laboratoire demandera le financement d'un stagiaire, peu coûteux pour l'entreprise, et l'autorisation de publier les résultats éventuels du stage, et le laboratoire s'engagera en contrepartie à mettre l'encadrant universitaire du stagiaire à disposition de l'entreprise.


Ce n'est que lorsqu'on dispose d'un tel projet d'accord qu'il faut discuter de la répartition de la valeur. La création de valeur rend les parts du gâteau à se partager plus grosses, et il est plus facile de satisfaire la gourmandise de tout le monde.
A ce moment-là, il ne faut pas chercher à obtenir le maximum à tout prix par des procédés qui forcent la main de l'interlocuteur, car il y a un risque de gâcher une relation encore fragile et d'empêcher l'obtention d'un accord. Par exemple, l'ancrage excessif (je demande un prix excessivement bas, puis cède un peu de terrain), le bluff, l'exigence de grosses concessions en échange de petites, l'utilisation d'un "lièvre" (élément mineur mais annoncé comme important, et qu'on lâchera ultérieurement contre une concession)...sont autant de ruses qui peuvent nuire à la négociation ou, pire, à la réputation de l'entreprise. La répartition de valeur doit se faire dans la mesure du possible en référence à des repères objectifs. Le jeu consiste après à proposer une première répartition, encore raisonnable pour l'autre mais favorable à soi, pour ancrer le débat autour de cette répartition.

Finaliser la négociation

Deux cas peuvent se produire. Dans le premier, aucun accord n'a pu être trouvé, pour diverses raisons. La négociation est alors clôturée, mais la relation doit être préservée : il est parfaitement possible qu'une négociation reprenne plus tard, ou qu'un accord puisse être envisagé dans un contexte différent, et il est inutile et nuisible de transformer un échec de négociation en une relation détériorée.
En tout état de cause, il est utile de formaliser dans un document les points d'accord et de désaccord auxquels les discussions avaient abouti, tant dans un souci de gagner du temps si les discussions reprennent que dans une volonté de comprendre quelles difficultés ont empêché l'accord et éventuellement de corriger sa technique de négociation.

Dans le second cas, un accord est en bonne voie. Il faut donc le formaliser. La contractualisation est l'aboutissement final de cet accord.